2022，傳統(tǒng)流通渠道bC一體化營銷的核心3點

最近幾年的快消品行業(yè)里，發(fā)生了幾件特別的大事情。

第一，2020年底，根據(jù)福布斯實時富豪榜顯示，66歲的農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒身家超馬云，成了中國首富。以前的中國首富榜首，長期是被互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、金融行業(yè)的人霸占。這是第一次首富的位置交給了快消品行業(yè)里，并且從2020年一直保持到今天。同時，新銳品牌，比如三頓半、拉面說等也強勢殺入到了快消品行業(yè)里來，在最近幾年取得了耀眼的戰(zhàn)果。這是第二件事情。第三件事，一直非常熱門的bC一體化，一直在快消品行業(yè)熱搜榜的前幾位。bC一體化其實也是最近幾年開始火起來的，在以前鏈路里，我們更多講的是渠道和品牌，到經(jīng)銷商，到終端門店，在這個鏈路過程當(dāng)中，其實大家都會發(fā)現(xiàn)存在一些痛點?，F(xiàn)在講bC一體化，就是希望能夠把這個痛點解決掉。

那為什么我們會把前置條件是放在GT渠道？

據(jù)不完全統(tǒng)計，GT渠道作為快消品行業(yè)里非常重要的渠道類型之一，在整個快消品行業(yè)的銷量占比達到了60%以上，甚至個別快消品行業(yè)品牌的占比能夠達到75%以上。所以在像夫妻老婆店或者社區(qū)便利店這一類的GT渠道，對于快消品行業(yè)的品牌公司來說，是非常重要的渠道類型之一。今天，我們就結(jié)合GT渠道，一起來探討一下怎么做bC一體化的營銷。接下來，我會通過三個維度分別去做一些探討和研究。

GT渠道的現(xiàn)狀是什么樣的？

最近發(fā)生了哪些變化？

首先，GT渠道指的是傳統(tǒng)流通渠道（Gross Ton），也就是我們常去的盒馬生鮮、世紀聯(lián)華、大潤發(fā)等，都屬于GT渠道類型。更包括小區(qū)里的社區(qū)便利店，也是其中的一份子。據(jù)統(tǒng)計，全國差不多有六百多萬家的GT渠道終端門店，也就是說相當(dāng)于全國的GT渠道已經(jīng)像毛細血管一樣覆蓋到省、市、區(qū)、街道、鄉(xiāng)村，遍布到了全中國的每個角落，形成了巨大的消費量。

第二是規(guī)模會偏小。有些可能店面只有30~40平方，有些可能只是老年人開的一家店。這些規(guī)模相對來說不大，但其實這一類門店的數(shù)量是非常龐大的。就像螞蟻是很小的，但千里之堤潰于蟻穴，在整個GT渠道里，總量是非?？捎^的。

第三是它的便捷性。便捷性體現(xiàn)在，你家樓下就能夠看到它。它的先天優(yōu)勢是很早就占據(jù)了非常好的黃金點位，便于消費者隨時隨地購買產(chǎn)品。

第四是品類的支撐性。經(jīng)營的品類非常集中。一般我們的牙膏、牙刷這些日用品，柴米油鹽、水、可樂這種日常消耗品……大多都是它的主要經(jīng)營品類（區(qū)域性品牌以及醫(yī)藥類除外）。這是我們看到的GT渠道，它在中國有非常大的核心競爭力。

那么我們接下來可以看看隨著時代變遷，GT渠道都有哪些典型的變化？

• 以前我們會覺得這類的經(jīng)營者相對來說文化水平比較低，或者是對新鮮事物的接受程度比較低，那現(xiàn)在還是不是這樣呢？這些經(jīng)營者又能不能承接起bC一體化？

我們可以從2017~2022年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看到，2017年的時候，店老板的年齡層的分布，排在第一欄的是40~49歲這個年齡段，占比達到了將近30%。然后第二欄是50歲以上的，這兩者的比例加起來接近60%，也就是說，店老板里接近60%的是年齡層偏大的，只有40%相對來說是年輕化的。但在短短的幾年時間，就發(fā)生了比較大的變化。2022年我們再去看的時候，排在第一的占比的是30-40歲這年齡層，也就是80后，這其實是出乎很多人意料之外的。第二位的是40-50歲這個區(qū)間，反而是50歲以上的這一撥人，占比逐步減少。這也就說明店老板越來越年輕化了。

• 他們知識層面的體系構(gòu)成是什么樣子的？

從學(xué)歷來看，我們發(fā)現(xiàn)，其實碩士這一類群體也會經(jīng)營小店，只是占比相對來說會比較小。再回去看，在2017年時，占比最大的是高中及以下學(xué)歷的店老板，他們的比例超過了50%，第二梯隊是大專學(xué)歷。但在2022年，學(xué)歷也發(fā)生了明顯的變化。你會發(fā)現(xiàn)大專、本科以上學(xué)歷的店老板比例在穩(wěn)步上升，這個變化非常之明顯。所以就知識層面來說，如今已經(jīng)完全不一樣了。

• 這些店老板互聯(lián)網(wǎng)的信息化接入程度怎樣？或者說，對新模式的接受程度到底高不高？

店老板在智能硬件配備層面，占比以及提升都是比較大的。以前我們會擔(dān)心店老板是不是還依然用非智能手機，其實現(xiàn)在不是了，幾乎所有的店老板都已經(jīng)換代智能手機，有的還不止一臺，甚至比我們還要多，進貨、上網(wǎng)、玩游戲換著用。另外，現(xiàn)在基本所有的商超都配備了移動支付，你去跟他們講社區(qū)團購，往往得到的答案是：“我懂”。所以他們在整個認知層面，其實是發(fā)生了很大變化的。與之對應(yīng)的就是它的上游業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在也是更加年輕化，不是說“姜越老越辣”。其實業(yè)務(wù)員更新?lián)Q代的速度也是非?？斓模?lián)Q代后的業(yè)務(wù)員天生自帶有一些互聯(lián)網(wǎng)思維，會驅(qū)動我們的店老板去接受新鮮的觀點。

• 就是消費者。消費者群體也發(fā)生了比較大的變化。原來的年輕人已經(jīng)上升到媽媽層面了；原來的小孩已經(jīng)開始上學(xué)，是新生代的代表；而且因為消費升級，他們更多的是在追求一些個性化的東西。所以，在某種層面上也會影響到店老板，他們?yōu)榱藵M足客戶的需求，去對自己進行提升。

所以，這時我們再去看GT門店，它可能不太像你之前理解的那么低端，或者說固步自封。它其實是很具有被改造的潛力的。

消費者每時每刻都在接觸一些新的事物，比如說我們B2B的客戶，他是這些模式接觸者，同時也是被宣傳者、被教育者，更是實踐者。當(dāng)別人都只存在理論層面，而他的理論已經(jīng)跟實際做了一些結(jié)合。其中還不乏一些創(chuàng)新者，甚至你跟他聊的時候，他能夠反過來告訴你應(yīng)該怎么去做，他的思考深度不一定亞于某些專業(yè)從事人員。同時，我還接觸了一些B2B社區(qū)團購的深度參與者，他們也變了，變得更加年輕，更加具有個性化。同時由于疫情的常態(tài)，疫情其實限制了很多線下活動，他們某種程度也在思考怎么線上化，怎么去互聯(lián)網(wǎng)化。某種程度上，疫情也會給這一類GT門店和bC一體化帶來一些升級。所以我覺得在GT渠道這一塊是大有可為的。

分析基于GT渠道怎么去構(gòu)建bC一體化？

bC一體化基建到底需要做哪些工作呢？

我們做內(nèi)容基建最主要的目的是希望讓大家都能夠在線化。而在線化的核心是：“四端角色在線”是bC一體化地基。要有人員參與進來，才能夠去構(gòu)建整個bC一體化。那“人員”是不是僅限于我們的終端門店？當(dāng)然不是。因為在整個渠道鏈路里，門店只是其中一環(huán)，它還有它的上游，它的上上游，以及整個產(chǎn)品的研發(fā)者。所以我們認為這個B不是僅限于b端，而是包括了我們的品牌公司、經(jīng)銷商、批發(fā)商以及終端門店。甚至同樣也要把消費者放下來，因為他們是代表C的。同時它不像以前是“F2B2b2C”這樣的直線鏈路，更多的是同時在線化，構(gòu)建網(wǎng)格狀的“四端同時在線”的群體角色。

那么bC一體化基建到底需要做哪些工作呢？通常在我們?nèi)粘ｉ_展工作內(nèi)容，做營銷活動時，很多東西我們都希望能夠做到“四化”，分別是：流程化、標準化、工具化和一體化。

第一就是流程化。不管你是采用的是經(jīng)銷模式，直營模式，還是電商模式，都需要流程。我們要建立起適合于自己的流程化的內(nèi)容才是最重要的。

第二就是標準化。流程需要標準，標準會去幫助我們?nèi)ス袒恍﹥?nèi)容，把一些想要執(zhí)行的內(nèi)容、方式方法，更快速地復(fù)制到每個團隊里去。在某種程度上來說，標準化也就意味著你請了教練，時刻能夠教導(dǎo)你進行一些調(diào)整優(yōu)化，進行項目管控。但這個標準化也不意味著一概而論，特別是面對復(fù)雜的市場環(huán)境 。我們認為標準它其實也是要去分類分級的，分類不代表你失去了靈活度。比如在快消品企業(yè)里，其實我們都會去開展一項工作叫“陳列”，那陳列的標準怎么去做？

陳列5個SKU （Stock Keeping Unit庫存單位）且20個排面獎勵3箱產(chǎn)品；陳列10個SKU且50個排面獎勵5箱產(chǎn)品等等。

你可以把標準進行一些分類，看它是適合于A標準的，還是適合于B標準的。

• 標準化之后，還需要用工具化去做沉淀。他更多是優(yōu)秀的教練 、傳遞者，是助理也是項管。
• 一體化。所有的工具化如果分散開來，其實都是零碎的，所以你要把它組合在一起，不要形成信息孤島、決策或執(zhí)行斷裂，保障運營的一體化甚至是利益的一體化。

在操作過程當(dāng)中，運營不能“偏食”，我們的利益要一體化，共同去推進四類角色在bC一體化里的構(gòu)建。

我們希望能夠構(gòu)建出來的不是點對點的——品牌到經(jīng)銷商、品牌到門店的兩種方式。品牌當(dāng)下通過公眾號、微博等直接鏈接消費者，但是很難讓消費者到門店，就是因為缺乏與工具、統(tǒng)一利益來鏈接彼此。我們更多希望看到或者說想構(gòu)建的是“點對面”的立體化結(jié)合的營銷平臺。比如，如果我想去觸達一些消費者，可以通過平臺發(fā)券或者產(chǎn)品自帶的一物一碼與消費者進行互動，最后甚至讓這些消費者反哺終端門店，提升動銷。

bC一體化要怎么做運營？

地基構(gòu)建好之后，要有內(nèi)容去做運營。那具體是什么樣內(nèi)容？bC一體化要怎么做運營？

在快消品行業(yè)有個詞相信大家會比較熟悉——4P，分別代表是產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）和渠道（Place）。我們要考慮的是，怎么讓bC一體化的基建能涵蓋這些內(nèi)容？因為這些內(nèi)容會驅(qū)動產(chǎn)品流入到終端，去構(gòu)建品牌的形象、地位，促進消費者產(chǎn)生購買。我們認為其實它需要載體。

哪個載體會比較好？我們實踐下來發(fā)現(xiàn)，其實產(chǎn)品本身就是最好的載體。我們可以讓產(chǎn)品帶上二維碼，讓它變成線上流量的入口，讓產(chǎn)品能說話，把產(chǎn)品的價值提升上去同時，結(jié)合產(chǎn)品做一些營銷活動。這樣我們可以針對某一類渠道，做到精準式的營銷觸達，把我們的促銷活動精準地傳遞給消費者、終端門店、經(jīng)銷商、批發(fā)商。

平臺的一體化運營是希望讓4P同時“在線化”，這相當(dāng)于我們整個基建的殼和內(nèi)容。

所以，接下來我想分享一下，關(guān)于bC一體化怎么做運營？

再好的東西不去做運營，就相當(dāng)于白做。“酒香不怕巷子深”的時代已經(jīng)是過去了，很多東西都是需要去宣傳、去傳播的，特別是當(dāng)下供大于需的時代，我們要去牽動客戶神經(jīng)，讓他們知曉我們的產(chǎn)品，并產(chǎn)生行動。

在互聯(lián)網(wǎng)方面講到運營，自然而然就會講到幾個運營方式——產(chǎn)品運營、用戶運營、內(nèi)容運營、活動運營。但這些運營其實是更偏互聯(lián)網(wǎng)化的，在快消品行業(yè)里，怎么能夠讓線下線上做一些融合？可能不太一樣。

在我們實際操作過程當(dāng)中，包括接觸客戶的時候，他們會問的一些問題：這個運營到底誰來做？什么時候做？做哪些內(nèi)容？我的區(qū)域范圍到底是多少？

這里我也向大家解答一下。

• Who——到底是誰來運營這個工作？

一般來說，運營這個動作，我們現(xiàn)在更多的是看到總部在做整個一體化的運營，去統(tǒng)籌所有的事情。很少會看到區(qū)域去做，即使是區(qū)域做，往往是區(qū)域單獨去做，跟總部就完全沒有關(guān)系了。但這其實在某種程度上是沒有做到一體化，也沒有做到上下協(xié)同，甚至是沒有做到在“四端”角色之間的在線協(xié)同工作。這會有很多的缺失，甚至造成效果大打折扣。

其實可以是總部，也可以是經(jīng)銷商，甚至可以是終端門店。因為總部其實沒辦法去精準地掌握每個區(qū)域和群體的精準畫像和精準需求點。所以只有把這些權(quán)限下放，然后做協(xié)同，才能夠更適配于做到精準化運營。我們認為總部它更多是應(yīng)該去做統(tǒng)籌，去制定大的方向和原則。

• When——什么時候去運營？這也是個問題。

你可能之前是三個月、半年，甚至是一年策劃一次活動，但這個頻次夠不夠？要看你運營的到底是什么樣的內(nèi)容。這里也是有考究的，我們認為用戶運營和內(nèi)容運營是長期的過程，但是活動運營它是階段性的，所以你得有長期的動作持續(xù)貫穿。

有的一些品牌公司，我們看到他們會在內(nèi)容層面拿積分來做事情，這是一種方式；有的甚至?xí)靡恍┟餍堑男谐痰龋瑏碜鲆恍﹥?nèi)容方面的運營，這就屬于長線的，也有些企業(yè)用積分貫穿了整個始末，當(dāng)然這也是一種方式……但是不管怎么樣，它們其實都是時時刻刻在做運營。

• What——運營哪些內(nèi)容？

比如，我的目的是復(fù)購，是不是可以直接使用復(fù)購的方式去做運營動作呢？直接給消費“券”是選項之一，但不一定是最優(yōu)的選項。我們的客戶、消費者到底需要哪些東西？需要進行一些分類和分級，然后基于它的需求去推薦產(chǎn)品。他的追求點是怎樣的，就跟他去相匹配，才能形成1+1>2的效果。所以，運營的內(nèi)容是需要根據(jù)用戶分層分析才能精確地刺激消費者的需求痛點。而現(xiàn)在很多通用化的手段在慢慢失效。

• Where——運營范圍需要多大？

同時這個范圍可大可小，因為有些品牌公司是面向全國性的，就必須去下一盤大棋；但是有些小范圍的，我們是可以適當(dāng)去做一些拓展，結(jié)合起來才是立體式的、網(wǎng)格式的運營，才能夠把bC一體化的運營效果達到更大。這是關(guān)于運營方面的。在最開始的時候，除了我的產(chǎn)品，其他東西都不清楚，運營側(cè)拿什么去運營？這個過程當(dāng)中，數(shù)據(jù)就起到了非常重要的作用。我們有個詞叫“數(shù)據(jù)銀行”。前期我們可能需要做很多的用戶基礎(chǔ)行為分析，通過公眾號、微博等，對用戶貼上一些畫像標簽，然后基于這些數(shù)據(jù)，再有針對性地做一些運營動作。屬性畫像，行為畫像，甚至是一些喜好等，都可以共同去組成畫像標簽。

值得注意的是，有時候你聽到的不一定是真的。通過一些數(shù)據(jù)，反而是你能夠真實了解到客戶到底要什么。舉個例子，我們?nèi)ラT店訪談的時候，店家會覺得開箱紅包太小了，只有一塊錢，他們一般賣東西能夠賺兩塊錢。但實際情況是，這個活動開始之后，很多店家都在積極參與想要賺取這個“一塊錢”的小便宜。

所以，我們在運營的過程中，有時候要去看看數(shù)據(jù)表現(xiàn)具體是什么樣子的，通過數(shù)據(jù)銀行去做。雖然有人會擔(dān)心有“數(shù)據(jù)殺熟”，但這也有個前提，你得有數(shù)據(jù)，有具體的畫像才行。當(dāng)然，我們希望是不要去殺熟的，因為與殺熟對應(yīng)的還有另外一條路——會員體系。在擁有數(shù)據(jù)銀行之后，用會員體系可能會更好，它可以幫助你逐步去做一些營銷閉環(huán)動作，甚至在未來，可以變成自動化營銷。

一般來說，我們在最初的營銷過程當(dāng)中會有四個環(huán)節(jié)：

第一個叫圈人，第二個叫策略，第三個叫觸達，第四個叫反饋。

“圈人”就是哪些人適合被你圈出來，你就先針對他們?nèi)プ鲆恍┻\營動作，去做一些策略性的達成；策略是用方法吸引轉(zhuǎn)換；而形成策略之后，我們要線上、線下同時觸達——發(fā)短信或推送消息給消費者，甚至可以線下面對面交流，這都是可選方式。不同的人、不同的角色、不同的策略，你需要用不同的觸達方式；那么觸達之后，策略效果是什么樣的，我們要形成反饋，反哺于我們下一步的圈人策略。

在前期的時候，可能是通過一些人工的方式，或者是一些半自動的方式。但在未來，這些東西沉淀下來之后，我們是可以形成自動的營銷閉環(huán)的，讓AI介入，形成營銷的自動化、一體化。

具體案例與鏈路總結(jié)

剛才講了很多理念層面的，我們來講講我們的具體案例。

有很多品牌在開展?fàn)I銷活動時，比如說做減免活動，他會在門店貼上海報來吸引顧客，轉(zhuǎn)化的是到店存量，那現(xiàn)在有沒有一些其他方式，能夠讓彼此真正能夠聯(lián)動起來？有沒有具體案例？

門店內(nèi)的流量始終是有限的，因為消費者一旦進店之后，無非是選A還是選B，對店老板來說，價值點其實差不太多，但是店內(nèi)流量的無限的增量在店外，如何讓店外的消費者或者是店外的游客變成他的顧客，這個很重要。

所以我們在想，能不能讓店外的游客變成是顧客進入到我們的終端門店邊去？同時，怎么把以前積累的一些消費者流量資源能夠很好地利用起來？我們以前有公眾號，那能不能用公眾號，甚至第三方給我們的終端門店去引流？

比如用支付寶的用戶精準畫像去做一些定點投放，將消費者能夠引流到我們的終端門店，給店內(nèi)增加流量進行兌換，終端門店又可以與經(jīng)銷商進行產(chǎn)品核銷。同時，引流的過程中，某種程度上也是把公域流量轉(zhuǎn)變成私域。比如，惠合跟支付寶正在開展的“到店核銷”項目。

最后,給大家簡要地做一些總結(jié)。其實，GT渠道的bC一體化的鏈路主要有三個：

• “四端在線”。能夠讓我們的品牌、經(jīng)銷商、門店和消費者同時在線，而不是僅限于就說某角色在線，或者說某兩個角色點對點的在線。我們更多是希望是它同時在線，而且是網(wǎng)格狀的在線方式。
• 內(nèi)容在線。營銷內(nèi)容有幾個非常核心的點，就是4P——產(chǎn)品、價格、營銷和渠道。我們要思考怎么能夠用內(nèi)容的方式在我們這里實現(xiàn)在線化，也就是4P在線。
• 運營在線。在有了內(nèi)容價值，我們在想怎么去bC一體化，分層分級的、網(wǎng)格狀的精細化去做運營時，就可以通過圈人、策略、觸達、反饋，形成運營的自閉環(huán)。甚至在未來的過程當(dāng)中，我們可能會形成營銷自動化或者AI自動化營銷，整個bC一體化的鏈路會更加趨向于良性、立體。